Innover : pas forcément rentable voire périlleux

Je vous livre ici une synthèse d'un article paru sur le journal Le Monde du 28/04/05. Antoine Reverchon.

C'est le résultat d'une étude menée à un cabinet de conseil CAA a qui a interrogé les directions générales et R&D de 32 grands groupes.

Il est fréquent de constater une évolution négative de la marge, jusqu'à -10 % sur les résultats d'un nouveau produit par rapport à son prédécesseur. Souvent l'évolution de cette marge est simplement proche de zéro.

Le problème en revient probablement au modes d'organisation qui supporte ces actes d'innovation.

• Le modèle dit technologique donne l'initiative à la recherche qui soumet ses projets aux industrielles puis au marketing. La fixation du prix de vente intervient alors qu'en fin de parcours, et seule une baisse des coûts de production peut bonifier la marge. Le modèle de vente sur Internet est emblématique de cette approche.
• Le modèle dit marketing donne la priorité à la demande exprimée par le marché. Le marketing passe une commande à la recherche. Améliorer la marge fait partie des objectifs, mais les erreurs d'appréciation de l'analyse marketing amputent régulièrement le résultat.
• Le modèle dit foisonnant place l'innovation sous l'angle de l'opportunité. Le lancement d'un projet est lié à la résolution d'un problème pour un acteur de l'entreprise. Le positionnement prix est souvent sacrifié par une approche utilitariste.
• Le modèle dit intégré associe très tôt toutes les fonctions de l'entreprise. Seuls les projets faisant l'objet d'une unanimité sont lancés. L'évolution des marges est en général très significative, pourtant ce modèle est peu usité. Il est difficile pour une direction générale d'accepter une grande diversité de projets candidats, et d'arbitrer de façon transparente. La coalition des fonctions travestie souvent la légitimité réelle des projets.

D'une façon générale, le risque semble lié à une vision trop patrimoniale et figée des fonctions impliquées dans le processus d'innovation.

Le contexte d'instabilité générale fait évoluer régulièrement le périmètre de chacun, et donc la notion de contributivité dans ce processus d’innovation.

Personnellement, il me semble que cette idée de contributivité, même si elle est revenue sur le devant de la scène avec les pratiques d'Ie et de KM, est encore bien mal positionnnée dans les organisations.

Entendu ce matin sur France Inter...

Scénario des actions prévisibles du gouvernement si le OUI l'avait emporté il y a une semaine.

Ainsi la journaliste énumère avec emphase, une liste d'actions qui probablement auraient eut lieu dans cette hypothèse.

On comprend rapidement, alors que le ton de voix devient plus lent et pesant, que l'on se serait retrouvé, au niveau des choix nationaux...dans la situation que nous connaissons ce jour...

C'est vrai, le véritable problème quand on change, c'est la perte provisoire de repères...

Je ne suis pas loin de me dire que face à ces nouveaux défis: prise de risques, rénovation des politiques, courage personnel des hommes...une bonne cure de désintoxication aurait ses vertues. C'est plein d'espoir pour un lundi matin !!

La stratégie, outre qu'elle peut se définir comme un choix comportant une part d'irréversibilité, d'ailleurs à définir, est certainement à voir comme une hypothèse. Une hypothèse retenue parmi d'autres bien sûr.

Un choix stratégique, comme un objectif doit obéir à un certain nombre de règles pour acquérir la validité de son statut (stratégique précisement). Un de ces repère serait qu'elle admet une hypothèse contraire. Cela veut donc dire que le décideur à privilégié cette solution aux dépends d'une autre. Il a d'ailleurs tout intérêt à préciser cette autre qu'il a délaissée. Seuls les imbéciles ne changent pas d'avis dit-on, et tout travail d'exploration est une construction de l'avenir...même sur une hypothèse non retenue....aujourd'hui.

A ce titre...gagner des parts de marché ne serait pas à proprement parler une stratégie...car quel manager rêverait d'en perdre !! Par contre s'implanter sur le marché espagnol est est une. On pourrait se contenter d'en demeurer absent...vous voyez la différence ? Cela est important afin de retenir des choix stratégiques qui puissent préparer et plus tard se mettrent en lien avec l'action...

"Nous sommes dans une société qui ne sait pas se raconter" dit Jean VIARD......poursuivant par "la peur du futur devient limitante"

Quand j'entends cela dans le cadre d'une conférence sur la prospective de la ville, bien sûr j'entends les mouvements de fonds de la société civile, ses doutes, la difficulté de faire corps social ensemble.

J'entends aussi à un second niveau, la question de la performance de nos organisations !

Bien des entreprises ne diraient pas autre chose...si l'espace leur était prêté. Alors, ces espaces existent, ils sont instaurés par les coach, certains consultants, les décideurs eux-mêmes, et leurs salariés qui ont cet éveil particulier à la complexité ambiante.

J'ai aussi entendu la chose suivante, sur les espaces de dialogue nécessaires dans la conduite de la cité:

"Il est urgent aujourd'hui de réintégrer les gains obtenus en matière d'éducation et d'apprentissage, dans le processus de décision !!"

Alors, comme ces temps-ci l'on parle beaucoup de la gestion des compétences, on connait déjà le chantier contingent...

Selon l'article des Échos du 18 février 2005, il y a une difficulté à laquelle j'échappe !

En tant que consultant indépendant, je n'ai pas à expliciter a mes clients, comme les gros cabinets de conseil le font, pourquoi certaines ressources internes (les consultants) coûtent 600 € la journée et d'autres 3000 €.

Reste que les efforts de pédagogie ne me sont pas étrangers. Il faut expliquer aux directions des achats que le facteur prix n'est pas la meilleure garantie pour un travail de qualité.

Plusieurs éléments entrent en résonance, mais restent distincts les uns des autres :

- ma position d'humilité dans la prise en compte des problématiques de l'entreprise,
- ma contributivité aux performances de l'organisation que j'accompagne, qui est la somme d'une expertise est une expérience capitalisées sur de longues années,
- le prix que mon client est prêt a consacrer à un service qu'il a su identifier comme correspondant à son besoin singulier

Je ne veux pas d'une prestation minimale, et nécessairement dégradée, pour cause de prix minimal, et cela n'empêche pas de coller aux besoins du client. Je prétends travailler et engager l'organisation dans des voies de progrès lui permettant de relever des défis à moyen et long terme.

Je veille également à la prise en compte d'indicateurs à court terme, qui représentent le meilleur étalonnage possible des progrès réalisés et assure leur appropriation par les individus.

Si mes missions étaient rémunérées exclusivement sur base de "success fees", comment être sûr que je pourrais conserver intacte cette éthique ?

Le succès des missions repose sur la qualité de la collaboration, souvent sur le réveil des talents internes à l'organisation, et sur le fait de donner un rythme, dans lequel j'engage TOUTE ma personne.

Que veut dire en comparaison le savoir-faire d'un impitoyable acheteur, peu habitué aux acquisitions de prestations immatérielles ?

L'année 2005 est là. Un rapide coup d'oeil dans le rétroviseur sur les activités de conseil en 2004, pour constater que l'inquiétude règne:

• Un recul de 10% du volume d’affaires du conseil cette année
• Un allongement des cycles de vente
• La compression des prix de vente par les services achat des clients
  

La France avait déjà du retard dans le recours au conseil...

Cependant, le bon score réalisé par certains petits cabinets de conseil pourrait traduire un changement d’attitudes des clients.

Les entreprises recherchent du service personnalisé, et veulent savoir qui va exécuter personnellement la mission. Elles ne veulent plus voir un senior conclure la mission et des bataillons de juniors assurant son exécution ensuite. Retour vers une dimension plus humaine et plus singulière du travail effectué. Des profils de postes peuvent se valoir sur le papier, des talents en action sont différents.

Coller aux besoins et aux usages, et ne pas se noyer dans des logiques d’intégration à outrance, voilà le salut. Les petits cabinets adoptent des stratégies de niche pour s’en sortir.

Certains gros cabinets, à périmètre d’activités identique, veulent gagner en rentabilité en maîtrisant davantage les processus de production des missions, et en gérant au plus fin leurs compétences. J'ai du mal à croire que ce soit une "nouvelle" piste si prometteuse.

D’autres cabinets plus spécialisés pensent devenir multisecteurs ou multiniches…

Une difficulté de plus pour décrypter une offre insuffisamment segmentée ou floue. Heureusement les clients progressent !

Le dirigeant doit se donner les moyens d’être observé !

Il doit savoir écouter : écouter est le commencement du bien-vivre disait Plutarque.
Ecoutes et tu parviendras !

Le dirigeant doit assumer l’exemplarité, et cela commence par l’écoute. Pour le collaborateur, être écouté…cela fout droit ! Début de reconnaissance...
Donner l’occasion aux gens de se regarder tel qu’ils sont ! Pourquoi avez-vous réussi cela dans le projet ? Pourquoi avez-vous manqué cela ? Une occasion sans doute de se déplacer de la recherche des strictes compétences prescrites et d'explorer le champs des talents qui fondent la réussite des projets le plus souvent.
Nous sommes dans une ère de justification, et cela nous empêche d’apparaître tels que nous sommes. Cela nous coupe de nos désirs profonds. Difficultés à mobiliser dans les équipes.

L’authenticité est essentielle. C’est sans doute la clé du changement. Utiliser des mots et idées simples. Ce que je ne fais sans doute pas toujours ici...!

Le clivage entre les valeurs professées et les actions, doit nous pousser à réapprendre à faire prioritairement les choses que l’on comprend. Au delà de cela, ma volonté d'apprentissage me pousse me positionner dans un ensemble plus vaste à explorer.

Je veille alors à la réintégration du contexte dans mes activités...le plus possible.